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Prosegue, a puntate, il focus dell'esperto in gestione dell’impresa familiare Sergio Cimino sul tema dell'inserimento in azienda da parte delle nuove leve e del cosiddetto passaggio generazionale. Ieri sono stati pubblicati i consigli per “cedere la poltrona”, oggi si fa il punto su come cambiano la vita aziendale e la governance. OGNI GIOCATORE HA IL SUO RUOLO - Quanto più ridotte sono le dimensioni e più intensa è la natura familiare dell’impresa, tanto più la gestione risente sostanzialmente delle caratteristiche comportamentali e professionali degli imprenditori e del management. Come in una squadra di calcio, non si può decidere la formazione, solo in ragione della forza e della pericolosità dell’avversario, indipendentemente dalle peculiarità dei propri giocatori. Così in azienda, il sistema di governo (in gergo la governance) è fortemente influenzato dall’evoluzione della vita aziendale, dalle modifiche della compagine sociale, dalle competenze e dalla personalità di chi la guida. UN CASO PRATICO: TRE SOCI - Per evitare di sviluppare un ragionamento esclusivamente teorico, propongo un caso concreto: trent’anni fa tre soci rilevano una piccola impresa vitivinicola in dissesto. I tre vanno d’accordo, si stimano e lavorano con lo stesso impegno, pur operando in aree funzionali complementari. Ciascuno possiede un terzo delle quote sociali ed è componente del Consiglio di amministrazione della Società, pertanto percepisce lo stesso compenso e gli stessi dividendi degli altri. L'INGRESSO DEI GIOVANI - L’ammirazione, l’affetto, la competenza e la dedizione sortiscono gli effetti desiderati: in pochi anni l’impresa viene rimessa in sesto, coinvolgendo nello sforzo di risanamento anche alcuni dipendenti ai quali vengono cedute quote del capitale sociale. Anni dopo, uno dei tre fondatori e altri soci di più recente acquisizione decidono di andare in pensione cessando ogni attività, contestualmente all’ingresso in azienda del figlio di un socio fondatore e del genero di un altro. I giovani sono bravi e aggiornati, e si impegnano nella gestione operativa con tutte le energie di cui dispongono. NUOVE FIGURE MA TUTTI I POTERI RESTANO NELLE MANI DEL PRESIDENTE E DELL'AD - I cambiamenti descritti e altri accadimenti modificano profondamente l’organizzazione aziendale. All’iniziale categoria di socio/amministratore/manager, se ne aggiungono altre sei: solo soci, solo amministratori e solo manager; soci/manager, amministratori/manager, soci/amministratori, per un totale di sette diverse figure. I profondi mutamenti che, nel corso degli anni, interessano la compagine sociale, il Consiglio di amministrazione e il management non intaccano il sistema di regole aziendali che è sempre lo stesso: al presidente ultrasettantenne sono conferiti tutti i poteri, a eccezione della gestione finanziaria, affidata all’Amministratore delegato di pochi mesi più giovane. PER I JUNIOR RESPONSABILITA' MA ESCLUSIONE DAL CDA - Ma, in realtà, i compiti più impegnativi gravano sulle spalle dei due nuovi arrivi: il primo cura la gestione commerciale e finanziaria, il secondo quella di vigna e di cantina. Per loro merito l’impresa raddoppia il fatturato negli ultimi tre anni, con evidente soddisfazione di tutti. Per tamponare lo scollamento tra la situazione reale e quella formale, il commercialista escogita uno stratagemma: vengono conferite procure speciali ai due giovanotti perché possano svolgere il proprio lavoro con la necessaria tranquillità. Ma, esaurito l’entusiasmo iniziale, questo sistema non va proprio giù ai nostri giovani amici, e c’è da capirli: hanno tutte le responsabilità pur essendo esclusi dal Cda. Inoltre, non essendo soci, non possono partecipare neanche all’assemblea chiamata annualmente ad approvare il bilancio e periodicamente a rinnovare il Consiglio. SERVE UNA RIPROGETTAZIONE DEI MECCANISMI RETRIBUTIVI - Come se non bastasse, il sistema retributivo aziendale segue un criterio strettamente anagrafico dimensionando i ricavi in funzione dell’anzianità di servizio. Per cui, pur essendo loro i veri costruttori di valore dell’impresa, percepiscono un compenso fisso inferiore a quello riconosciuto a un amministratore senior. In una situazione del genere è indispensabile, prima ancora che necessario, procedere alla rivisitazione del sistema di governo e delle regole aziendali: dall’attribuzione delle deleghe alla riprogettazione dei meccanismi retributivi in funzione del valore creato.